近日，无印良品母公司良品计画宣布将于明年初在日本降价以提振销售，涉及美少女啦啦队观后感800字的产品包括春夏服装、食品等300类商品，降价幅度约为20%-34%。
受全球经济不稳、消费者节约意识愈加强烈影响，无印良品本轮降价，希望通过对常规产品降价，以提高集客能力。
不过，中国消费者别高兴得太早。有消息透露，无印良品中国区到目前并未接到降价通知，意思是，无印良品商品在中国的售价仍然“虚高”不下。
有记者调查发现，通过对无印良品中国官网和日本官网商品进行对比，发现最便宜的女士裤子在中国打5折后售价仍达129元，在日本官网售价1500日元（≈91RMB），两者价格差达到167元。
上述并非个例，事实上，无印良品在服装、食品、生活用品等领域一些深受中国人喜欢的商品，都存在价格差距。有报道曾指出，无印良品在中国区的售价比日本贵了1倍。
令人不解的是，无印良品的商品中日售价差距巨大，还是受到中国消费者的喜爱。以2015年12月开业的无印良品上海淮海755旗舰店可见一斑，该店开业连续几天，店外排队长达100米，人多到要限制入场。此外，开业第一天营业额也刷新了无印良品在中国单店单日的销售纪录。
无印良品从2005年进入中国，到今年10月份在中国已开店187家，预计到2016年底开店规模将达到200家。2005~2015的10年期间，无印良品中国业务的营收从0.51亿日元增长到499亿日元，年均增速高达99.08%。
到这里，我们不禁要问自己，一家日本的杂货店，为何能在中国发展的如此迅猛？还被中国消费者冠以小资情调，大受都市白领的追捧？
无印良品的成功有它独特的因素，不管是内因还是外因，都有值得借鉴的地方。
坚持做美少女啦啦队观后感800字：没有标签的良好商品
无印良品为何如此受欢迎，与它简约、自然、富质感的生活哲学有着本质的联系。
它家的产品拿掉了商标，省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身，尽最大能力去实现产品的价值功能。符合它一直提倡的“简单生活，这样就好”的生活态度，让消费者享受到具有品味质感的生活型态。
无印良品挂式CD机
从1980年日本无印良品创立，无印良品一直致力于做出“没有标签的良好商品”。
上世纪八九十年代，日本经济受金融危机和房地产泡沫破灭影响，人们的消费观念开始变得保守节俭。无印良品的商品刚好符合当时的消费需求，无印良品成立20年间，处在快速发展壮大时期。
1983年，在青山开设第一家直营店，引起了很大的反响。
1984年，展开了活用素材本身优良性的产品制作。以素材天然的颜色，不经过漂染程序，制作出本色系列“自然的色彩”，自然的羊、自然的骆驼、自然的人……
1991年，首家海外店铺「MUJI」1号店在伦敦开业。
1999年，开始产生孕妇及婴儿服饰、儿童用家具等，扩大了消费群的年龄层。
2000年，日本最大最新的店铺「无印良品 Platz近铁」正式开业。
2000年后，无印良品迎来了它发展生涯中的第一次大危机。
急于扩张，陷入39亿日元严重亏损
无印良品2000年（2000年3月-2001年2月）财报显示，集团当期投资活动支出现金96.26亿日元，同比增长136%，“现金及现金等价物”由期初从67.8亿日元，下降至34.78亿日元，减少近半，陷入了39亿日元的严重亏损。
无印良品贸然进军海外市场，为本次危机埋下隐忧：
1998年在英国开设4家门店，物流体系不完善，部分门店盈利，但是摊销总部费用，单店业绩持续亏损。
2000年，在法国开设8家门店，2001年因门店业绩亏损，关闭4家，法国市场陷入停滞整顿阶段。
2002年，原计划在欧洲开设50家门店，但最终只开了21家。
无印良品出现危机主要原因是无序扩张带来的亏损。当时，在国内市场业务尚未稳定的情况下，无印良品开始快速拓展海外市场，积压了大量的库存，而且无法解决高成本结构的问题，出现大面积亏损，最终被迫关掉10%的店。
时任财务部长的山本直幸曾说，“我们只生产自己认为‘好’的东西，顾客未必这样觉得。脱离客户，危机就发生了。”
临危建制：为标准化运营打下基础
无印良品的前任社长松井忠三临危受命，开始大刀阔斧改革。
关店止损
亏损发生后的2年里，无印良品关闭了海外10%经营不善的店铺，将库存积压的货品付之一炬。松井忠三认为，“如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。”
建制运营
松井忠三在走访各店发现，100个店长会有100种摆放产品的方式，个人因素会严重影响店铺的经营业绩。美少女啦啦队观后感800字他领悟到，公司运营不应该依赖个人，而应依赖制度，一套合理标准的制度，可以保证公司正常运营，减少人为因素干扰。
制度改革的成果，最终汇聚于两部厚厚的指导手册，一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》（下称“MG”），另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。
针对这两部手册，无印良品建立了内部提案平台，任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
人才轮岗
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。而这个就要通过人才委员会来实现，这一块的培养能占到整个人培养的80%。
无印良品员工培训机制=10%（员工手册、基础）+80%（轮岗实习）+10%（内部转训）
通过人才轮岗，将人才放到最合适的位置，培养了充足的后备人才。
此外，松井忠三还构建研发、设计、企划一体的功能体系，强化设计和研发，提出“世界的无印良品”，与全球各地的设计师合作，鼓励消费者贡献创意灵感，以做出对消费者有用的商品。
改革后的无印良品业绩快速复苏，并为后来的开店扩展打下坚实的基础。
抓住机遇，再次进军海外市场
制度改革后，无印良品迎来新生，再次进军海外市场。
截至2016年8月，“无印良品计划”全球开设362家门店，中国大陆占173家，中国成为无印良品主要的海外市场之一。
无印良品能迅速在中国市场发展壮大，很重要的一个因素是市场机遇。
2005年进入中国的，恰好赶在2006年中国商业综合体业态迅速崛起的时代。同一时期，日韩文化在中国的流行、无印良品自身鲜明的品牌哲学，也便利了无印良品的扩张。
与同期进入中国的H&M、ZARA等快时尚品牌一样，无印良品也享受了“中国红利”。
无印良品深受中国消费者喜爱，还有一个原因是中国消费者观念的改变。
改革开放后，市场由短缺经济进入过剩经济，当初那种看到东西就抢，只买贵的不买对的疯狂消费现象，逐渐消沉。
人们对消费品的需求逐渐趋于饱和，对奢侈品有了一定免疫力，倾向更理性的消费。
去logo化，追求极简是近些年的一个趋势。无印良品返璞归真、化繁为简的生活哲学，主张去logo、去个性化，只保留产品核心价值，追求自然、实用的产品设计，做到“物有所值”，恰好符合市场需求。
大家消费者去无印良品购物，有一部分原因是为产品品质买单，更多是为无印良品提倡的极简、实用、环保的生活理念买单。
重视细节，满足每一位消费者需求
无印良品对细节的追求以变态著称。或许源于它日企的基因，日本人做事一向非常注重细节，所以无印良品的规章制度很多，很细，并且都是可执行的。
例如，文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。
再比如，无印良品有个顾客意见反馈箱，每周都能收到100多条意见，由高层选出其中20、30条，每周进行集中讨论，并决定是否改进。
无印良品对细节的重视，让每一位顾客在店里都能拥有非常舒适的购物体验，无形中提升了产品附加值，美化品牌形象。
无牌胜有牌，产品多而不乱
在这个品牌竞争日趋白热化时代，品牌“聚焦”对强化竞争力有着非常重要的作用。如海尔的冰箱、格力的空调、苹果的手机……这些品牌都非常注重品牌的“聚焦”，在品牌扩展上都非常谨慎。
艾·里斯曾说过：毁灭一个品牌最轻易的方法是把这个品牌名称使用在所有的事物上！
这话在无印良品这里却失灵了。
无印良品的产品从成立之初的20种，发展到如今的8000多种，产品涵盖服装、家具、食品、化妆品、厨房用品、洗漱用品等生活的方方面面，最近甚至开始进军书店、咖啡店、装修等领域。
无印良品的产品多而不乱，品牌形象良好的根本原因是：无印良品的品牌思想来自禅宗思想和茶道思想，核心是一个“素”字。所有品类与品种都围绕“素”展开，看似繁乱，但万变不离其宗。“素”的品牌理念看似空，反而包罗万象。”
无牌胜有牌，无logo恰好让无印良品与其他品牌形成差异化竞争。可以说，无印良品能够迅速发展壮大，与它“素“字品牌哲学息息相关。
一个品牌的成功，离不开差异化市场定位、品质过硬的产品、规范健全的运营机制、充足的资金保障，还要善于抓住机遇，不盲目扩张，注重人才培养等等。成功或许不能复制，但是我们可以总结经验，避免失败。
-The End-
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